„Von der Armut und dem Leiden der Führungskräfte“ …an einem Beispiel

von Karl Dilly Management-Kompetenzen D-46514 Schermbeck

dillyportrait_neuFehlzeiten durch Krankheit haben im Durchschnitt über alle Branchen einen Anteil von 6 % an der Gesamt-Arbeitszeit. Das Fehlen dieser Leistung belastet die Existenz der Unternehmen enorm.

Die Frage ist allerdings, ob diese fehlende Leistung den ‚Gesamt-Umfang der fehlenden Leistung‘ repräsentiert? Sind Gespräche nach Rückkehr des Mitarbeiters aus dem Krankenstand – so wie es von Unternehmen praktiziert wird – der beste Weg, um die insgesamt fehlende Leistung und deren Kosten dauerhaft senken zu können?

Bei allem Beifall dafür, dass mit Mitarbeitern gesprochen wird und so unverzichtbar es ist, die Kosten für Fehlzeiten durch Krankenstand zu senken – hier wird der geringste Teil dessen angegangen, was an Leistung insgesamt fehlt.

Was die Unternehmensleistung insgesamt viel gewaltiger drückt als der Krankenstand ist das Verhalten der Mitarbeiter am Arbeitsplatz: innere Kündigung und Dienst nach Vorschrift und Vertrag, mangelnde Selbstverantwortung; abwarten, dass andere etwas wagen, mangelnde Motivation für Bestleistungen u. v. m. Es fehlen 50% dessen, was möglich wäre!

Dieses riesige Volumen fehlender Leistung

wird selten aktiviert, weil die Firmenleitung meint, dass die direkte Rentabilitäts–Messbarkeit für den Einsatz von notwendigen Mitteln (z.B. Verhaltens-Trainings) fehlt. Und wo diese Messbarkeit fehlt, wird nichts getan. „Kommen Sie mir bitte nicht mit Eindrücken und Vermutungen! Bringen Sie mir Fakten, über die wir konkret reden können.“ Der so Abgekanzelte lernt schnell und wird sich nie wieder mit ‚Ideen‘ melden.

Der Krankenstand ist eindeutig das kleinere Volumen,

wenn wir von fehlender Leistung insgesamt reden. Aber immerhin, darüber gibt es ja Statistik-Fakten. Darüber kann man sprechen, obwohl bereits alles das passiert ist, was – außer dem medizinisch Unabwendbaren – zur Krankheit geführt hat. Was ist der Grund dafür, mit dem Mitarbeiter nicht vorher zu sprechen?

Weil es nur wenige Führungskräfte können.

Wenn sie es nicht gelernt haben, ist ihnen kein Vorwurf zu machen: Führungskräfte werden dazu ernannt, ohne das Führen und damit den erfolgreichen Umgang mit Menschen gelernt zu haben. Es wird weder an Schulen noch an Hochschulen gelehrt. Neun von zehn Hochschulabsolventen sind nicht auf das vorbereitet, für das sie später verantwortlich sind – auf den erfolgreichen Umgang mit Mitarbeiterinnen.

Und ernsthaft: niemand lehnt seine Beförderung ab, weil er das Führen erst noch lernen will. Talent und Tüchtigkeit sollen reichen. Beispiel: der Verkäufer mit den tollen Umsatzzahlen wird zum Verkaufsleiter ernannt. Wen interessiert jetzt noch, dass der Verkäufer seinen Erfolg womöglich auch den günstigen Umständen (wenige Anbieter; Bedarf größer als das Angebot) zu verdanken hatte? Der Verkäufer mag für seine bisherige Tätigkeit alles mögliche getan und gelernt haben, Menschen führen gehörte nie dazu. Das hat ungute Folgen:

Die Mitarbeiter werden dieser Führungskraft in Rückkehrgesprächen nie offen sagen, dass sie keine Lust zu Bestleistungen haben, weil dieser Chef sie ‚nicht ernst nimmt‘, nicht lobt, unwirsch tadelt und Druck macht: „… wenn Sie das nicht schaffen, dann würde ich mich an Ihrer Stelle schon mal ….“ (nach einem anderen Arbeitgeber umsehen).

Hinzu kommt, dass Mitarbeiter diese Gespräche als Verhör empfinden – es muss ihnen doch verdächtig vorkommen, dass man sich plötzlich für sie interessiert. Diese Mitarbeiter geben sich untereinander Tipps, wie man in diesen Gesprächen am besten wegkommt. Also täuschen und tarnen. Gelingt das, sinkt das Ansehen des Vorgesetzten weiter. Diese Führungskraft wird seine Mitarbeiter auch nicht dabei ertappen, wenn diese bereits innerlich gekündigt haben und nur noch Dienst nach Vorschrift machen. Mitarbeitern ist andererseits nicht bewusst, dass sie mit diesem Verhalten genau an dem Ast sägen, an dem ihre Existenz hängt. Wer macht sie – und wie – darauf aufmerksam?

Wie kommen wir heraus aus diesem Teufelskreis? Was bringt uns entscheidend weiter?

Führen lernen! Menschen führen können will gelernt sein!

Mit den Mitarbeitern reden, bevor etwas passiert – oder zu wenig passiert. Die Führungskraft, die das Führen gelernt hat, wird in Gesprächen herausfinden, was MitarbeiterInnen wirklich (!) zur besten Leistung bewegt. Sie kann Anregungen geben, fragen, achtsam zuhören und damit dazu beitragen, dass ihr Mitarbeiter für sich herausfindet, was er wirklich will.

Wobei diese Führungskraft MitarbeiterInnen noch unterstützen kann: Dass denen klar ist, dass sie die Verantwortung für sich und damit ihr Handeln selbst zu tragen haben. Es liegt damit auch in der Eigenverantwortung der Mitarbeiterinnen, eigene Beweggründe – Motive – zu finden, gerne ihr Bestes zu geben. Es ist nicht Aufgabe des Vorgesetzten, für MitarbeiterInnen auf Motivsuche zu gehen, obwohl es ständig versucht wird. Motto: Wenn sonst nichts mehr geht, dann eben mit Bonus und …. „Geld wirkt ja immer“.

Wenn sowohl Führungskräfte als auch MitarbeiterInnen wissen, was sie tatsächlich wollen, muss darüber verhandelt werden. Dann müssen sowohl wirtschaftlich notwendige Ziele als auch die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen respektiert, besprochen und zielführende Maßnahmen vereinbart werden.

Das ist im Kern erfolgreiches Führen. In Rückkehrgesprächen ist das alles nicht mehr möglich! Wie beim 100-Meter-Lauf: Wer Erfolg haben will, wird nicht zunächst 99 Meter schleichen, um dann kurz vor der Ziellinie loszupreschen. Mit der Top-Fitness für den letzten Meter kann er nicht gewinnen. Die Fitness für 101 Meter erlangen heißt:

Lernen, Menschen zu führen!

Die ‚Schulbank für Führungskräfte drücken‘ und die eigenen Erkenntnisse daraus in die eigene Praxis umsetzen – das ist es für‘s Fundamentale des Führens.

Wer keine Zeit dafür findet, wird auch keine Einstellung und keine Zeit dafür finden, das Wichtigste des Führens zu tun: Seine Mitarbeiter ernst zu nehmen und mit ihnen zu reden. Dann führt er nicht(s). Dann hat er kein Recht, zu führen! Dann hat er die verdammte Pflicht, es zu lernen!

Es ist zu begrüßen, wenn MitarbeiterInnen in z.B. Trainings geschickt werden, um ihr Verhalten im Umgang mit Kollegen, Kunden, Lieferanten und auch Vorgesetzten auf den Prüfstand stellen und neu ausrichten. Wenn das die Führungskraft nicht vorher selbst getan hat, wird er seine MitarbeiterInnen um so weniger verstehen, wenn die mit frischem Selbstbewusstsein, mit konkreter Selbst-Motivation und gebildeter Sozial-Kompetenz vom Training zurück kehren.

MitarbeiterInnen sind nicht für die Kompetenz ihrer Chefs verantwortlich,

MitarbeiterInnen sind jedoch auf diese Kompetenz angewiesen.

Wir erwarten mit Recht von Professionals wie Ärzten, Ingenieuren, Anwälten, Piloten berufliche Kompetenz und Verantwortung. Warum also nicht auch von Führungskräften? Wenn man Führen und Managen als einen Beruf wie jeden anderen versteht, dann rückt das in den Vordergrund, was man lernen kann – die handwerkliche Seite, die Professionalität.

Führen und Managen kann erlernt werden – es muss aber auch erlernt werden. Voraussetzung ist allerdings, dass wir Führen und Managen abgrenzen von Berufung und jeder Form von Mystifizierung, Heroisierung und Idealisierung – der Mythos des außergewöhnlichen Men-schen, des Naturtalents mit ganz besonderen Fähigkeiten und Eigenschaften. Was Führungskräfte und Manager können müssen, ist kaum jemandem angeboren –

ohne die Beherrschung der beruflichen Elemente bleibt alle Begabung nutzlos.

Für den gekonnten Umgang und das Führen von Maschinen, Autos, Segelbooten, PCs und … wird viel Geld ausgegeben, für den bewussten, erfolgreichen Umgang mit Menschen erschreckend wenig – weder durch Schulen, Universitäten noch später im Berufsleben, selbst nicht in Existenz-Gründungsprogrammen!

„Wir haben kein Geld – geben kein Geld aus für Verhaltens-Veränderungen, weil man diese Veränderungen nicht unmittelbar messen kann!“ Stimmt nicht! Es wird jedoch enorm viel Geld für Werbung, Messen, Broschüren u.v.m. ausgegeben, damit sich das Verhalten unserer Kunden in unserem Sinne verändert. Diese Veränderung ist auch nicht unmittelbar messbar, sondern in Umsatzzahlen/ Kostensenkungen/Marktanteilen/Gewinnverbesserungen/ Deckungsbeiträgen und …

Genau dort ist auch abzulesen, wenn sich das Verhalten unserer Mitarbeiter verändert! Wo sonst? Es gelingt doch auch, den Erfolg der Geldaufwendungen für Werbe- und Image-Maßnahmen nachzuweisen: messerscharfe Kosten-Nutzen-Bilanzen in Verbindung mit Marketing- und Verkaufsziffern, Bekanntheits- und Akzeptanz-Koeffizienten, Image-Daten und Korrelations-Analysen.

Es gelingt doch auch, den Wert der Ausgaben zu messen, wenn die Bade-Nixe Franzi von Almsiek für zugfreie Fenster oder eine Fußball-Größe für Haarwaschmittel wirbt. Dann wird es uns auch gelingen, Messgrößen für die Wirksamkeit der Verhaltensänderungen unserer Mitarbeiter zu messen. Wichtig ist alleine, dass wir diese Veränderungen und ihre Auswirkungen auch wollen. Das Wollen hat zudem noch einen ökonomischen Sinn: Menschen haben den allergrößten Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit. Menschen entscheiden. Maschinen sind nur Hilfsmittel, unsere Entscheidungen umzusetzen.

Der Wert der MitarbeiterInnen – das Humankapital – ist mit 80% der mit Abstand größte Unternehmenswert. Einzig aus Humankapital entstehen einem Unternehmen dauerhafte und kaum nachahmbare Wettbewerbsvorteile. Das gilt gleichermaßen für die firmeninternen Beziehungen als auch für die Beziehung mit Kunden und Lieferanten.

Das gilt auch für kleine und mittlere Unternehmen, denn diese können sich nicht mit ihrer Betriebsgröße herausreden, wenn es um Partnerschaften und/oder Kreditvergaben geht:

  • Kunden, Lieferanten und Allianz-Partner werden ihre Ansprüche nicht zurückschrauben, nur weil es sich um ein kleines oder mittleres Unternehmen handelt.
  • Kunden und Lieferanten legen verstärkt Wert auf vertrauensvolle, solide und zuverlässige Partner. Hier fällt zukünftig ganz besonders das Humankapital als Entscheidungsgröße in Gewicht.
  • Nicht nur in Zeiten des Fachkräfte-Mangels: Bewerber haben immer ein hohes Interesse an der Thematik, wenn es um die Einstufung eines Unternehmens als guter Arbeitgeber sowie um potenzielle Karrierechancen geht.

Stand 2015: Weil Unternehmen noch nicht in der Lage sind, ihr immaterielles Vermögen qualifiziert darzustellen und zu gewichten, müssen sie nicht wundern, wenn in starkem Maße der deutlich geringere materielle Wert in das Rating der Banken einfließt. Obwohl sie sich bemühen mögen – wie sollen Bänker das immaterielle Vermögen ihres Kunden bewerten, wenn es der Unternehmer selbst nicht kann? Dann muss er sich nicht wundern und beschweren, wenn die Bank den Wert seines Unternehmens „falsch“ = schlecht beurteilt, seinen Kreditrahmen eng steckt und hohe Zinsen verlangt.

Auch wenn in zunehmendem Maße Erkenntnisse über den Wert des sog. immateriellen Kapitals eines Unternehmens reifen – noch sind wir nicht so weit, es auch nutzen zu können, weil die Fähigkeiten der Führung nicht ausreichen, diese Erkenntnisse auch umzusetzen. Nach wie vor werden in guten Zeiten MitarbeiterInnen unverbindlich als Kapital gewürdigt, in schlechten Zeiten werden sie verbindlich als Kostenfaktor wegrationalisiert.

Womit wir wieder bei den Führungskräften sind: Führungskräfte müssen sich unbedingt im Klaren darüber sein, dass sie zwar ‚von oben‘ vorgesetzt werden, ihre Kompetenz als Führungskraft erhalten sie jedoch ‚von unten‘ – von ihren Mitarbeitern. Sie werden entweder ‚von unten‘ als Führungskraft bestätigt oder abgewählt.

Nur die ‚von unten‘ bestätigte Führung bekommt das Beste von den Mitarbeitern.

Mehr als das Beste geht nicht. Gibt es einen einzigen Grund, sich mit weniger zufrieden zu geben? Wie viel vom Besten bleibt jedoch für die nicht bestätigte Führungskraft übrig? Welche Perspektive hat diese Führungskraft auf Dauer?

Nur Führen lernen versetzt uns in die Lage, führen zu können:

  • Den Mitarbeiter ernst nehmen;
  • dem Mitarbeiter das Recht zugestehen, ‚es‘ anders zu sehen als man es selbst sieht;
  • anerkennen (loben und tadeln);
  • (Motivations-) Gespräche führen;
  • Verantwortung übertragen und vertrauen (delegieren);
  • Kritik niemals bestrafen;
  • Beleidigungen und Kränkungen – egal, aus welcher Richtung – niemals dulden.Wie die Umstände auch sein mögen – an diesem Verhalten der Führungskraft darf sich zu keiner Zeit etwas ändern. Einzig dieses Verhalten fällt auf fruchtbaren Boden, denn …Sie geben gerne ihr Bestes, sind mutig und kreativ. Nehmen wir ihren Urlaub: Hier plant auch der Mitarbeiter, dem wir wenig zutrauen, sein ‚Abenteuer‘ perfekt, bezwingt Gipfel in entfernten Bergregionen, fühlt sich gut und ist glücklich. Was müssen wir tun, damit Mitarbeiter in ihrem Job genau so handeln, um sich glücklich, anerkannt und damit gut zu fühlen?

die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter ist immer vorhanden.

Das, was für den Erfolg fundamental ist! Das, was exzellente Vorbeugung ist! Das, was den Rückkehr- und Beurteilungs-Gesprächen und auch Social-Media-Werkzeugen erst das Fundament gibt, auf dem sie aufsetzen können:

Das Gespräch davor.

August 1998; Juli 2015

© by Karl Dilly Management Kompetenzen

Ein Gedanke zu „„Von der Armut und dem Leiden der Führungskräfte“ …an einem Beispiel

  1. Karl Dilly

    Für diejenigen, die meinen, „Rückkehrgespräche“ sind Schnee von gestern:

    Ein vor allen Dingen in Nordrhein-Westfalen aktiver Unternehmer-Verband wirbt aktuell (06.08.2015) für ein Tages-Seminar mit genau diesem Inhalt:

    Mit Krankenrückkehrgesprächen Fehlzeiten reduzieren
    Sichere und sensible Gesprächsführung – auch unter arbeitsrechtlichen Aspekten
    Di., 15. September 2015, 9 bis 17 Uhr

    Referenten sind ein Fachanwalt für Arbeitsrecht und eine studierte Pädagogin/Business Coach, Wirtschaftsmediatorin und Entwicklung und Implementierung von Personalprojekten in Unternehmen (z.B. Mitarbeitergespräche, Konfliktmanagementsysteme), ERA, Führungskräfte-Entwicklung, Kommunikations – und Verhaltenstraining).

    Inhalt (Auszug):
    ◾ Arbeitsrechtliche Hintergründe und Fakten zu Krankenrückkehrgesprächen
    ◾Zielsetzungen und Arten von Krankenrückkehrgesprächen
    ◾Arbeitsrechtliche Aspekte von Fehlzeiten aufgrund von Arbeitsunfähigkeiten
    ◾Mögliche und sinnvolle arbeitsrechtliche Maßnahmen
    ◾Grundsätze des „Betrieblichen Eingliederungsmanagements“

    2. Teil – Praktische Umsetzung – Gesprächsführung
    ◾Krankenrückkehrgespräche als Führungsaufgabe wahrnehmen
    ◾Sichtweisen und Befürchtungen der Mitarbeiter und Führungskräfte
    ◾Zielsetzungen des Unternehmens umsetzen
    ◾Krankenrückkehrgespräche zielorientiert planen
    ◾Das Stufenmodell
    ◾Gesprächsleitfäden entwickeln
    ◾Schwierige Gesprächssituationen meistern – mit Ängsten und Einschränkungen umgehen
    ◾Kennzeichen wertschätzender, motivierender Gesprächsführung
    ◾Umgang bei Verdacht auf nicht krankheitsbedingter Fehlzeiten.

    Das alles in netto ca. 6,5 Stunden. Kein einziger Hinweis darauf, was bei den Teilnehmern schon vorhanden sein muss/worauf Rückkehrgespräche aufsetzen müssen, um mit Aussicht auf Akzeptanz und mit Aussicht auf Erfolg durchgeführt werden zu können – nämlich auf dem gelernten Fundament für das erfolgreiche Führen. In 6,5 Stunden kann evtl. die Technik des groben Verhörs angesprochen werden. Die Zeit reicht noch nicht einmal dafür, diese Technik zu üben. Das wird nur Negatives zur Folge haben können. Wem soll das wirklich helfen? Klar – den Referenten – opportunistisch weil kurzfristig, nicht dem Verband und schon gar nicht denjenigen, über die mit der „Technik“ hergefallen wird. Wer übernimmt hierfür die Verantwortung?

    Meint
    Karl Dilly

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